Trong nhiều năm huấn luyện và đồng hành cùng các cấp quản lý, tôi nhận ra một thực tế: rất nhiều người nghĩ rằng làm quản lý nghĩa là làm nhiều hơn hoặc giỏi chuyên môn hơn nhân viên. Không hẳn là sai, nhưng đó mới chỉ là một phần nhỏ ít quan trọng nhất của nghề quản lý.
Cái khó nhất của cấp quản lý là làm thế nào để công việc của đội ngũ được hoạch định rõ ràng, tổ chức hợp lý, ưu tiên đúng chỗ và triển khai hiệu quả.
Nếu không biết hoạch định, quản lý thì sẽ dễ bị cuốn vào vòng xoáy “chữa cháy”. Nếu không biết ưu tiên, quản lý sẽ kiệt sức trong những việc vặt thay vì tạo giá trị lớn. Nếu không biết tổ chức triển khai, ngài quản lý sẽ thành “người làm hộ” thay vì “người tổ chức”.
Để giúp quản lý vượt qua vòng xoáy đó, tôi thường khuyên dùng framework 3P (Planning, Prioritizing, Performing). Đơn giản, trực quan và có thể áp dụng ngay.
P1 – PLANNING (HOẠCH ĐỊNH): GAME
Một bản kế hoạch tốt giống như tấm bản đồ: không có nó, đội nhóm sẽ lang thang vô định, làm nhiều nhưng chẳng biết có tới đích không.
Tôi hay dùng công thức GAME để hướng dẫn quản lý hoạch định:
- G – Goal (Mục tiêu): Ta muốn đạt được điều gì?
- A – Activities (Hoạt động): Ta sẽ làm những gì để đạt mục tiêu đó?
- M – Measures (Thước đo): Làm sao biết ta đã/đang đi đúng hướng? Và còn cách mục tiêu bao xa?
- E – Evaluation (Đánh giá): Bằng cách nào và khi nào ta đánh giá và đúc kết hiệu quả của các hoạt động trong việc hoàn thành mục tiêu công việc?
1. Goal – Đặt mục tiêu rõ ràng
Một quản lý giỏi không chỉ biết mình muốn gì, mà còn truyền đạt được mục tiêu đó một cách rõ ràng và truyền cảm hứng cho đội ngũ. Nếu có thể đặt một mục tiêu bảo đảm tiêu chí SMART/SMARTER thì sẽ càng tốt hơn nữa.
Ví dụ: thay vì nói “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng”, hãy nói “Đạt mức hài lòng khách hàng trên 85% trong khảo sát cuối quý”.
Câu hỏi cần tự hỏi:
- Mục tiêu này có thật sự quan trọng không?
- Có đo lường được không?
- Có truyền cảm hứng và dẫn dắt hành động cụ thể cho nhân viên không?
2. Activities – Vẽ đường đi
Khi đã có mục tiêu, quản lý cần biến nó thành các hoạt động cụ thể. Vì nếu không có hành động thì mục tiêu chỉ là giấc mơ.
Ví dụ:
- Đào tạo lại kỹ năng giao tiếp cho nhân viên chăm sóc khách hàng.
- Thiết lập quy trình phản hồi khách hàng trong 24 giờ.
- Tổ chức họp định kỳ để rà soát các trường hợp khiếu nại phức tạp.
3. Measures – Đặt thước đo
Một quản lý giỏi luôn hỏi: “Làm sao để biết rằng chúng ta đang đi đúng hướng?”
- Leading measures (chỉ số dẫn dắt): % nhân viên tham gia đào tạo, thời gian trung bình phản hồi khách hàng…
- Lagging measures (chỉ số hệ quả): điểm hài lòng khách hàng, tỷ lệ khách hàng quay lại…
4. Evaluation – Đánh giá và cải tiến
Kế hoạch không bao giờ hoàn hảo ngay từ đầu. Evaluation giúp quản lý cùng đội nhóm học hỏi và cải tiến liên tục.
Quản lý nên tổ chức các phiên retrospective (phản tỉnh): sau mỗi dự án/chu kỳ, cả nhóm cùng trả lời:
- Điều gì đã làm tốt?
- Điều gì làm chưa tốt?
- Làm thế nào để tốt hơn?
P2 – PRIORITIZING (XÁC LẬP ƯU TIÊN): EISENHOWER & PARETO 80/20
Một trong những lỗi phổ biến của cấp quản lý là… muốn làm hết. Nhưng tài nguyên luôn hạn chế: thời gian, ngân sách, nhân lực. Không ưu tiên = thất bại.
Ở bước này, hai công cụ hữu ích nhất là Eisenhower Matrix và Pareto 80/20. Còn một công cụ nữa, nhưng tôi sẽ chia sẻ ở bài riêng.
1. Eisenhower Matrix – Khẩn cấp vs Quan trọng
Tổng thống Mỹ Eisenhower từng nói: “Những gì quan trọng hiếm khi khẩn cấp, và những gì khẩn cấp hiếm khi quan trọng.”
Quản lý cần phân biệt 4 loại công việc:
1. Khẩn cấp & Quan trọng: xử lý ngay (crisis, deadline gấp).
2. Quan trọng nhưng không khẩn cấp: cần đầu tư thời gian (chiến lược, phát triển năng lực).
3. Khẩn cấp nhưng không quan trọng: có thể giao việc hoặc tự động hóa.
4. Không khẩn cấp & không quan trọng: loại bỏ.
Nhiều quản lý mắc kẹt ở ô (1) và (3), nên không bao giờ có thời gian cho ô (2) – nơi quyết định sự phát triển bền vững.
2. Pareto 80/20 – Ít nhưng tinh
Nguyên lý Pareto nói rằng: 20% nỗ lực tạo ra 80% kết quả. Quản lý cần biết xác định 20% hoạt động trọng yếu đem lại giá trị lớn nhất cho những gì mình đang phụ trách.
Ví dụ trong bán hàng:
- 20% khách hàng mang lại 80% doanh thu.
- 20% lỗi sản phẩm gây ra 80% khiếu nại.
Bí quyết: tập trung vào “vài thứ đúng” thay vì “mọi thứ”.
P3 – PERFORMING (TRIỂN KHAI): BIẾN KẾ HOẠCH THÀNH HIỆN THỰC
Kế hoạch và ưu tiên chỉ có ý nghĩa nếu chúng được triển khai thực sự. Ở bước này, quản lý cần bộ công cụ quản lý công việc để đảm bảo rõ ràng – trách nhiệm – kiểm soát – tiến độ.
1. 5W1H – Đặt câu hỏi đúng
Mỗi nhiệm vụ giao cho nhân viên nên trả lời được:
- What: Làm gì?
- Why: Tại sao phải làm?
- Who: Ai chịu trách nhiệm?
- When: Bao giờ hoàn thành?
- Where: Ở đâu, phạm vi nào?
- How: Làm thế nào?
2. DoD (Definition of Done) – Thế nào là xong?
Một lỗi phổ biến là “xong theo cách nhân viên hiểu”.
Cần định nghĩa rõ: một nhiệm vụ/chỉ tiêu được coi là hoàn thành khi nào.
Ví dụ: “Hoàn tất báo cáo” nghĩa là đã có số liệu chính xác, format chuẩn, nộp đúng hạn, và đã gửi cho đúng người cần nhận.
3. Checklist – Tránh sót việc
Checklist không chỉ dành cho phi công hay bác sĩ, mà là công cụ đơn giản giúp quản lý không bỏ sót những chi tiết & hạng mục quan trọng.
4. Kanban – Dòng chảy công việc
Kanban Board chia công việc thành 3 cột:
- To do (Cần làm)
- Doing (Đang làm)
- Done (Đã xong)
Nhìn vào bảng, quản lý và đội nhóm biết ngay trạng thái mọi việc một cách rất trực quan không thể sai sót.
5. RACI – Rõ trách nhiệm
Một nỗ lực chung thất bại thường vì… ai cũng nghĩ “người khác sẽ làm” một phần việc nào đó hoặc không biết ai sẽ phối hợp với ai như thế nào trong một hạng mục công việc cụ thể.
Bảng RACI phân định rõ:
- Responsible: Ai làm?
- Accountable: Ai chịu trách nhiệm cuối cùng?
- Consulted: Ai được tham vấn?
- Informed: Ai cần được cập nhật?
6. RAG – Đèn giao thông
Dùng màu sắc để theo dõi tiến độ:
- Red (Đỏ): Nguy hiểm, trễ hạn, cần xử lý ngay.
- Amber (Vàng): Có rủi ro, cần theo sát.
- Green (Xanh): Đúng tiến độ.
Nhìn vào báo cáo RAG, quản lý biết ngay chỗ nào cần tập trung năng lượng.
7. Quy tắc 40% – Đừng chờ hoàn tất
Trong nhiều dự án, nếu chờ đến deadline rồi mới đi kiểm tra thì sẽ quá muộn. Kiểm tra quá sớm thì sẽ là lãng phí. Quy tắc 40% khuyên rằng: khi đã dùng hết 40% thời lượng dành cho công việc đó thì hãy đến tận nơi để kiểm tra sản phẩm (còn dở dang) của công việc đó. Khi ấy, bạn sẽ biết được liệu chừng mọi việc có trong tầm kiểm soát hay không. Và nếu cần thay người hay đổi phương pháp thì vẫn còn đủ thời gian để xoay xở.
KẾT LUẬN
Khi đứng ở vị trí quản lý, bạn không chỉ là người làm việc, mà còn là người tổ chức để công việc xảy ra một cách hiệu quả.
Framework 3P (Planning – Prioritizing – Performing) chính là một cách tiếp cận giúp quản lý:
- Có mục tiêu rõ ràng và kế hoạch mạch lạc (GAME).
- Biết lựa chọn việc gì cần tập trung (Eisenhower & Pareto).
- Biết triển khai công việc có hệ thống, rõ trách nhiệm, dễ kiểm soát (5W1H, RACI, RAG, DoD, Checklist, Kanban).
Làm quản lý không phải “làm cho hết việc”, mà là làm cho đúng, làm cho đội ngũ làm được, và làm cho kết quả bền vững.
Theo: Tran Bang Viet
